•  
  • Kommunikationstechnik
  •  
Kommunikation
zur
Nachwuchsgewinnung


Ein Wochenendseminar
Trainer:
Claus Groß



Die vier Seiten einer Aussage

Nach dem Modell von Friedemann Schulz von Thun enthält jede Aussage vier Botschaften:

1) Inhalt:
Die sachliche Information der Aussage.

2) Beziehung:
Hier wird das Verhältnis der beiden Gesprächspartner zueinander deutlich.

3) Selbstauskunft:
Mit der Aussage gibt der Sender Informationen über sich selbst preis.

4) Appell:
Die Erwartungen des Senders an den Empfänger.

Gesprächstechniken auf der Inhaltsseite:

Sachlich bleiben
Verständlich reden
Analytisch zuhören

Gesprächstechniken auf der Beziehungsseite:

Aktiv zuhören
Gefühle direkt ansprechen
Feedback geben und nehmen

Gesprächstechniken auf der Seite der Selbstauskunft:

Ich-Botschaften senden
Eigene Meinung sagen
Absichten und Ziele klären


Gesprächstechniken auf der Seite des Appells:

Überzeugend argumentieren
Fragen stellen
Gespräch aktiv lenken

Die Erfolgsformel für konstruktive Gespräche

K.E.R.Z.E.

K: Kommunikationsebenen trennen
Unterscheiden Sie zwischen der zwischenmenschlichen und der sachlichen Ebene

E: Erwartungen beachten
Berücksichtigen Sie die Interessen, Vorstellungen, Wünsche, Bedürfnisse, Sorgen und Befürchtungen Ihres Gesprächspartners

R: Reellen Nutzen suchen
Klären Sie den wirklichen Nutzen für alle Beteiligten

Z: Zweckmäßige Alternativen erarbeiten
Suchen Sie verschiedene Lösungsmöglichkeiten zusammen mit Ihrem Gesprächspartner

E: Ergebnis herbeiführen
Kommen Sie zu einem Ergebnis und einigen Sie sich auf Maßnahmen zur Umsetzung


Gesprächskiller

die eigenen Wünsche in den Vordergrund stellen
z.B. „Ich möchte ….“

Verallgemeinerungen oder Phrasen

Gesprächspartner kritisieren

Ungeduld zeigen
z.B.: „Ich möchte nun eigentlich zum Kern der Sache kommen“
Dies enthält drei negative Aspekte:
Es wirkt belehrend.
Es kann als Ablenkungsmanöver verstanden werden.
Ihr Gesprächspartner fühlt sich übergangen.

Checkliste: Überprüfen Sie Ihre Fähigkeit zuzuhören

Werden Sie schnell ungeduldig, wenn Sie nicht zu Wort kommen?

Unterbrechen Sie häufig Ihre Gesprächspartner?

Denken Sie bereits über Ihre Antwort nach, während der andere noch spricht?

“Schalten Sie ab”, weil Sie die Argumente Ihres Gesprächspartners schon mal gehört haben?

Sind Sie bereit, die Sichtweise Ihres Gesprächspartners zu überprüfen?

Können Sie Ihre Sympathie oder Antipathie zu Ihrem Gesprächspartner von seiner sachlichen Argumentation trennen?

Können Sie sich in die Situation anderer gut hinein versetzen?

Diskutieren Sie unterschiedlich, je nachdem welche Kollegen anwesend sind?

Fühlen Sie sich automatisch angesprochen, wenn eine Frage gestellt wird?

Passiert es Ihnen manchmal, dass Sie mit Insiderkenntnis glänzen wollen, ohne darauf zu achten, ob das in die Debatte passt?

Finden Sie eine Diskussion erst dann gut, wenn Sie sich selbst aktiv daran beteiligten?

Mögen Sie Leute besonders, die Sie um Rat bitten?

Fragetechniken


Welchen Nutzen haben Sie durch Fragen?

Ihr Gesprächspartner überlegt, denkt nach und muss reagieren.

Sie erhalten eine Information, mit der Sie Ihr Gespräch fortführen können.

Mit geschickter Fragetechnik können Sie die Gesprächsrichtung lenken.

Durch Fragen zeigen Sie Interesse.

Solange Sie fragen, müssen Sie nicht direkt widersprechen. Sie vermeiden Konflikte.

Die richtigen Fragen öffnen zurückhaltende oder verschlossene Gesprächspartner.

Fragen können ein Problem transparent machen.

Durch Fragen können Sie Ihren Gesprächspartner mit in die Verantwortung nehmen.

Mit Fragen können Sie Ihren Gesprächspartner so aktivieren, dass er im günstigsten Falle sogar die Lösung von bestehenden Problemen selbst findet. Je stärker der Gesprächspartner mit involviert ist, desto eher fühlt er sich ernst genommen.
Er setzt er sich selbst mit dem Thema auseinander und bringt Informationen und Ideen mit ein, an die Sie gar nicht gedacht hätten. Er kann seine Vorstellungen und Bedürfnisse einbringen und ist dadurch eher bereit zu kooperieren. Er denkt mit und beteiligt sich aktiv an der Lösungsfindung.

Fragearten:

Die offene Frage

Beispiele:

- "Wie sehen Sie die Situation?"
- "Welche Informationen brauchen Sie noch?"

Der Gesprächspartner wird bei einer offenen Frage länger nachdenken und frei formulieren.

Sie geben dem Mitarbeiter ein weites Antwortspektrum.

Sie machen damit die Gesprächssituation zu einem Dialog.

Die offene Frage bringt die informativsten Antworten.

Achtung:
Vermeiden Sie Fragen, die mit "Warum", "Weshalb" oder "Wieso" beginnen. Dadurch glaubt Ihr Gesprächspartner schnell, sich verteidigen zu müssen.
Besser ist: "Wer", "Was", "Wann" "Wie" und "Wo"

Die geschlossene Frage

Beispiele:
- "Haben Sie bereits ….?"
- "Sind Sie damit einverstanden?"

Setzen Sie geschlossene Fragen ein, wenn Sie kurze Antworten möchten.

Geschlossene Fragen eignen sich vor allem dann, wenn Sie rasch eine Zustimmung brauchen.

Achtung:
Zu viele geschlossene Fragen stoßen beim Gegenüber auf Ablehnung. Das Gespräch wird als Verhör empfunden.

Die Gegenfrage:

Beispiele:
- "Ist es nicht besser, wenn Sie mal anrufen?" => "Meinen Sie, es ist gut, wenn ich mich einschalte?"
- "Welchen Nachlass soll ich dem Kunden bieten?" => "Wie hat er sich denn dazu geäußert?"

Sie können eine Gegenfrage stellen, wenn Ihr Mitarbeiter etwas fragt, worauf Sie nicht gleich antworten wollen.

Sie erhalten dadurch einen kleinen Zeitgewinn.

Sie bekommen dadurch erst einmal Informationen von Ihrem Gesprächspartner.

Achtung:
Gegenfragen können auch schnell als ausweichend oder provokativ empfunden werden. Sie sollten deshalb nur dann eingesetzt werden, wenn Sie einen Sachverhalt klarstellen möchten oder um zunächst einmal aus der Defensivsituation herauszukommen.

Die Suggestivfrage:

Beispiele:
- "Finden Sie nicht auch, dass wir uns vor Ort besser informieren können?"
- "Sie sind doch sicher auch der Meinung, das Handy muss während der
Besprechung abgeschaltet sein?"

Bei dieser Frage ist die gewünschte Antwort eingebaut.

Achtung:
Ihr Gesprächspartner spürt schnell, wenn er beeinflusst werden soll und wehrt sich dann.
Setzen Sie diese Frage sparsam ein und möglichst nur dann, wenn Sie vermuten, dass Ihr Gesprächspartner positiv darauf reagiert.

Die Alternativfrage:

Beispiele:
- "Rufen Sie an, oder soll ich mich melden?"
- "Geht es am Dienstag oder Donnerstag?"

Sie stellen Ihren Gesprächspartner vor eine Entscheidung und geben ihm zwei Wahlmöglichkeiten für eine Antwort vor.

Stellen Sie die von Ihnen gewünschte Antwort an die zweite Stelle.

Sie können die gewünschte Antwort dann auch noch mit einem positiven Aspekt untersteichen: "... oder heute Nachmittag, wo Sie mehr Zeit dazu haben?"

Achtung:
Durch die Alternativfrage, kann sich Ihr Gesprächspartner unter Druck gesetzt fühlen. Sie kann auch schnell manipulierend oder bevormundend wirken.

Die umformulierende Frage:

Beispiele:
- "Das heißt, dass …"
- "Mit andere Worten?"
- „Könnte man vielleicht sagen, dass ….“

Eine Umformulierung einer Aussage in eine Frage wird angewandt, um Wünsche zu wecken.

Passt auch gut bei der Behandlung von Einwänden, um negative Aussagen in positive umzuwandeln.

Diesen Fragentyp benutzen wir, wenn wir die Äußerungen eines Kunden in eine positive Form umwandeln möchten.

Ebenso zur Verständniskontrolle bei Antworten, die undeutlich sind.

Durch die Umformulierung der Aussage des Kunden entsteht für Sie eine positive Situation.

Sie müssen sich natürlich darauf konzentrieren, dem Kunden genau zuzuhören, damit die Umformulierung sinngemäß mit der Äußerung des Kunden übereinstimmt.

Die dirigierende Frage:

Beispiele:
- "Sie erwähnten vorhin, dass es gut sei …?"
- "Die Anforderungen, von denen Sie sprachen, sollten also …?“
- "Ihr Wunsch wäre also in erster Linie …?“

Eine dirigierende Frage ist vorteilhaft, wenn Sie sich auf etwas beziehen wollen, das vorher besprochen wurde, oder von einem unbequemen Thema ablenken möchten.

Mit Hilfe der dirigierenden Frage leiten Sie den Kunden auf Themen, bei denen er vorhin schon positiv reagierte und der Kunde und Sie übereinstimmten.

Auf diese Weise geben Sie ihm selbst die Möglichkeit, sich selbst zu überzeugen.

Die dirigierende Frage kann auch als ‚Umleitung’ gebraucht werden, wenn Sie auf Themen kommen wollen, die den Kunden der gewünschten Entscheidung näher bringen und weg von Themen, die Einwände hervorrufen.

Wenn Sie dem Kunden eine dirigierende Frage stellen, pflegt dieser meistens „den Text auszulegen“. Das bedeutet, dass Sie weitere wertvolle Auskünfte erhalten, während der Kunde gleichzeitig die Möglichkeit hat, sich selbst positiv durch seine Aussage zu beeinflussen.

Tipps zur richtigen Fragestellung


Genaue Fragen bringen genaue Antworten
Fragen Sie nicht allgemein "Wie war es?" sondern präzise "Welche Durchläufe haben Sie ausgeführt?"

Fragen Sie positiv
Vermeiden Sie Wörter wie "nie, nicht, keine" oder "Probleme, Beschwerden, unzufrieden, ..."

Bevorzugen Sie offene Fragen
Diese werden ehrlicher und genauer beantwortet.

Setzen Sie Suggestivfragen sparsam ein
Durch Suggestivfragen kann sich Ihr Gegenüber schnell zu einer gewünschten Antwort gezwungen fühlen und verschießt sich Ihnen gegenüber dann möglicherweise.

Verwandeln Sie Vorschläge und Behauptungen in Fragen
Behauptungen wirken oft ein wenig belehrend und provozieren Widerspruch. Durch Fragen können Sie Ideen oder Tatsachen diplomatischer vermitteln.

Stellen Sie kurze, präzise und leicht verständliche Fragen
Eine genaue Antwort kann Ihr Gegenüber nur dann geben, wenn er die Frage auch richtig verstanden hat. Stellen Sie auch nicht mehrere Fragen auf einmal, bevor Sie Ihren Gesprächspartner antworten lassen.

Lassen Sie dem Befragten Zeit zum Nachdenken
Stellen Sie nur dann eine Frage, wenn Sie auch Interesse an der Antwort haben und geben Sie Ihrem Gegenüber dann auch Zeit zum Antworten.

Begründen Sie schwierige Fragen kurz
Wenn dem Befragten Sinn und Zweck der Frage klar ist, wird er auch bereitwilliger antworten.

Vermeiden Sie ausgedehnte Fragephasen
Fragen Sie nicht ununterbrochen, sondern wechseln Sie zwischen Aussagen und Fragen.

Stellen Sie Fragen, statt zu widersprechen
Jede Gesprächsstimmung leidet unter Widerspruch. Durch Fragen können Sie den Gesprächspartner Dinge selbst erkennen lassen, die er vorher möglicher Weise nicht so gesehen hat.

Fragen Sie freundlich
Fragen Sie nicht wie in einem Verhör, sondern wohlwollend.

Geschickte Rhetorik durch Gegenfragen

Vorteile:

Sie gewinnen Zeit.

Der Gesprächspartner korrigiert oder verändert meist seine ursprüngliche Frage, so dass diese in der ursprünglichen Form evtl. gar nicht mehr beantwortet müssen.

Der Gesprächspartner begründet sehr oft seine Ausgangsfrage und gibt Ihnen dadurch weitere Hinweise auf seine Motive und Wünsche.

Sie gelaufen nicht Gefahr, in eine Richtung zu argumentieren, die Ihren Gesprächspartner gar nicht interessiert.

Sie zeigen Interesse daran, Ihren Gesprächspartner genau verstehen zu wollen.

Sie erhalten Hintergrundinformationen, die Ihnen helfen, die Frage leichter zu beantworten.

Methoden der Gegenfrage:

Unschuldsmethode
Fragen Sie Ihren Gesprächspartner ganz allgemein.
„Wie meinen Sie das?“

Informationsmethode
Erfragen Sie präzise Informationen.
„Womit vergleichen Sie ….“

Rückgabe
Geben Sie die gleiche Frage in höflichem Wortlaut zurück.
„Wie gehen Sie dabei vor?“

Definitionsmethode
Lassen Sie den Gesprächspartner bestimmte Aussagen definieren und präzisieren.
„Was meinen Sie genau mit zu kompliziert?“

Alternativmethode
Bieten Sie Ihrem Gesprächspartner eine Alternative.
„Meinen Sie die Version X oder die Version Y?“

Rückstellmethode
Wenn Sie eine Frage zurückstellen, müssen Sie später dazu aber unbedingt Stellung nehmen, sonst wirken Sie unglaubwürdig.
„Darf ich im Anschluss an …. darauf genauer eingehen?“

Missverständnismethode
Sie verstehen die Ausgangsfrage absichtlich falsch.
„In wie weit hat das mit der letzten Lieferung zu tun?“

Gag-Methode
Wenn Sie sich gar nicht mehr zu helfen wissen, fragen Sie Ihren Gesprächspartner mit einem leichten Augenzwinkern.
„Können Sie mich nichts Leichteres fragen?“


Besondere Schwierigkeiten des Aktiven Zuhörens


Sich zurückhalten und „Lösungslosigkeit“ aushalten.
Beim Aktiven Zuhören geht es darum, erst einmal die Hintergründe auszuleuchten und nicht vorschnell Schlüsse zu ziehen.

Die Führung überlassen.
Derjenige der Aktiv zuhört, folgt dem Gesprächspartner in seine Gedanken- und Erlebniswelt und leitet ihn nicht in eine bestimmte Richtung.

Ziel des Aktiven Zuhörens ist es, eine gute Gesprächsbasis zu schaffen, indem Sie dem Gesprächpartner die Möglichkeit geben, seine Sichtweise darzustellen und gleichzeitig versuchen, ihn richtig zu verstehen, sich in seine Lage zu versetzen und Missverständnisse auszuräumen.

Zusätzlich zeigen Sie damit auch Ihrem Gegenüber Verständnis und Interesse. Dies fördert zudem die Bereitschaft Ihres Gesprächspartners, konstruktiv mit Ihnen zusammen nach Lösungen zu suchen.

Regeln für das Gleichgewicht in der Gesprächsführung


Hören Sie aktiv zu.

Passen Sie Ihre Wortwahl an Ihren Gesprächspartner an.

Führen Sie keine Prestigediskussionen. Es geht nicht darum, Recht zu haben.

Vermeiden Sie Worte, die Widerstand erzeugen.

Lassen Sie Ihren Gesprächspartner aussprechen und unterbrechen Sie ihn nicht.

Führen Sie keine Monologe.

Argumentationstechnik

Schlüssige und logische Argumentation bestehen einem oder mehreren Argumenten, die zu einer Schlussfolgerung führen („deshalb empfehle ich Ihnen“, „daher kam es zu der Verzögerung“).

Ein Argumentation hat nur dann Bestand, wenn:

… der Gesprächspartner den angeführten Argumenten zustimmt, und sie nicht als falsche Behauptungen sieht. Daher kann es sinnvoll sein, die Argumente mit Beispielen oder Fakten zu untermauern.

… die Schlussfolgerung klar und logisch ist.

Strukturierungsmöglichkeiten von Argumenten

nach verschiedenen Aspekten (z.B. pragmatischer, zeitlicher, finanzieller Aspekt )

nach verschiedenen Sichtweisen (z.B. aus der Sicht des Mitarbeiters, der Führungskraft, des Kunden)

nach der Zeit (z.B. vor einem Jahr, heute, in einem Jahr)

vom Speziellen zum Allgemeinen - oder umgekehrt (z.B. von dem Vorteil für den einzelnen Mitarbeiter, zu dem Vorteil für das gesamte Unternehmen)

einerseits – andererseits => optimale Lösung, die auf beides eingeht

Entweder – oder („Ich sehe hier zwei Möglichkeiten: ….“)
Achtung: Vergewissern Sie sich, dass tatsächlich nur zwei Möglichkeiten zur Wahl stehen, wenn Sie diese Methode anwenden. Ansonsten kann Ihr Gesprächspartner sehr schnell Ihre Argumentation entkräften.

Verstärkungskette („Wenn die Entscheidung um einen Monat verschoben wird, dann hat Ihr Hauptkonkurrent die Möglichkeit, das Produkt als erster bei sich in allen Filialen einzuführen.

Dies hat dann zur Folge, dass er einen großen Vorsprung in der Kundenbindung bekommt und seine Kunden nur noch sehr schwer abgeworben werden können. Wir sollten die Entscheidung also diese Woche noch treffen.“)

Hypothetisches Szenario („Angenommen, dass …“)

Analogieargumentation („Das ist so, wie wenn …“)
Diese Methode ist sehr hilfreich, wenn es darum geht komplexe Themen einfach darzustellen, um dem Gesprächspartner die Entscheidung dadurch zu erleichtern.


Wichtig:

Bedenken Sie: der Köder (das Argument) muss dem Fisch (Gesprächspartner) schmecken und nicht dem Angler (Ihnen selbst). Gehen Sie daher ganz speziell auf die Wünsche und Vorstellungen Ihres Gesprächspartners ein. Nur dann können Sie bei ihm Interesse wecken.

Argumentieren Sie nicht weiter, wenn Sie den Gesprächspartner schon überzeugt haben, auch wenn Sie noch viele andere Argumente anbringen könnten. Sonst kann es passieren, dass Sie den Kunden möglicherweise wieder von seiner Entscheidung abbringen.

Identifizieren Sie die wichtigen, starken Argumente. Beschränken Sie sich lieber auf einige wenige Argumente, die den Kunden besonders ansprechen, als dass Sie sich mit einer Vielzahl von weniger interessanten Argumenten verzetteln.

Achten Sie sehr darauf, dass Sie Ihrem Gesprächspartner nicht das Gefühl geben, für ihn entscheiden zu wollen und ihn zu bevormunden. Er sollte das Gefühl haben, durch Ihre Argumente mehr Informationen und Klarheit zu erhalten.

Richtige Vorbereitung auf Gespräche

Folgende Fragen sollten Sie sich zur guten Vorbereitung eines Gesprächs stellen:

Welche Informationen habe ich über den Gesprächspartner?

Welche Informationen sollte ich mir über ihn noch besorgen?

Wie ist seine Persönlichkeit? Worauf legt er wert?

Wann hatten wir das letzte Mal Kontakt? Was für Erfahrungen habe ich mit ihm gemacht? Was kann ich daraus lernen?

Was genau ist mein Ziel?

Wie lassen sich die Themen strukturieren? Gibt es Prioritäten? Sollte ich einen oder mehrere Punkte ansprechen?

Wann ist der richtige Zeitpunkt, das Thema anzusprechen?
(z.B. Ungestörtheit, Aufnahmebereitschaft des Gesprächspartners)

Welches Interesse hat mein Gesprächspartner?

Wie kann ich ihn motivieren über seine Interessen zu sprechen?

Welche gemeinsamen Interessen haben wir?

Welche Informationen hat mein Gesprächspartner nicht?

Was möchte ich meinem Gesprächspartner verständlich machen?

Welche Fakten und Beispiele kann ich anbringen, um meine Argumente zu unterstreichen?

Welche Unterlagen brauche ich? Worüber muss ich mich noch informieren?

Welche Überzeugungen und mögliche Vorurteile hat mein Gesprächspartner?

Woran ist er gebunden? Was sind seine Handlungsspielräume bzw. Schwierigkeiten, mit denen er zu tun hat?

Was wird er mir möglicherweise verschweigen?

Welche Fragen wird er mir stellen?

Welche Einwände wird er bringen? Wie kann ich diese entkräften?

Wie kann ich ihn motivieren, Argumente zu seinen Standpunkten zu bringen?

Wie kann ich ihm entgegenkommen? Wie kann ich ihm die Entscheidung erleichtern?

Welche Handlungsspielräume habe ich? Woran bin ich unbedingt gebunden?

Ist mein Ziel realistisch und umsetzbar? Welche Ideen habe ich zur Lösung des Problems?

Welche Wahlmöglichkeiten habe ich?

Was kann ich gerade noch akzeptieren? Welche Verhandlungsergebnisse kommen für mich absolut nicht in Frage?


Einschätzung der Persönlichkeit meines Gesprächspartners

Das Riemann-Thomann-Modell:

Grundstrebungen des Menschen


Grundsätzlich lassen sich nach Fritz Riemann (1975) und Christoph Thomann (1988) vier gegensätzliche Grundausrichtungen des Menschen beobachten.

Alle vier Grundausrichtungen kommen in jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung, sprich Intensität vor. Aber meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten. Diese Grundausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf unser Kommunikations- und Beziehungsverhalten. Nachfolgend werden diese Grundausrichtungen in Reinkultur beschrieben.


Die Näheausrichtung

Folgende Dinge und Gefühle sind für Menschen mit einer ausgeprägten Nähebestrebung wichtig: Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Zuneigung, Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit, Geborgenheit, Zärtlichkeit und Harmonie.

Sie brauchen Wärme, Bestätigung, sind selbstlos bis zur Selbstaufgabe, haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sich selbst vergessen. "Nähemenschen" sind kontaktfähig, teambereit, ausgleichend, akzeptierend und verständnisvoll.

Sie neigen aber auch zu Abhängigkeit, da sie ungern alleine sind. Sie haben eine Opfermentalität und sind aggressionsgehemmt.

Die Distanzausrichtung

Menschen mit dieser Ausrichtung wollen und brauchen genau das Gegenteil von dem, was Nähemenschen brauchen: Abgrenzung, Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationelles Denken und Handeln („bloß kein Gefühl“). Sie wollen nicht beeinflusst werden. Sie suchen den Abstand und scheinen erst einmal niemanden zu brauchen. Sie wirken oft kühl und unnahbar. Die Vernunft ist ihnen sehr wichtig.


Erst wenn ihnen in einer Beziehung zu anderen ein hohes Maß an Freiheit und Rückzugsmöglichkeiten garantiert wird, lassen sie sich auf Gefühle und Nähe ein. Sie wollen nicht auf fremde Hilfe angewiesen sein und wirken oft bindungsängstlich und/oder unbeholfen im emotionalen Bereich.

Die Dauerausrichtung

Für Menschen mit einer Dauerausrichtung sind folgende Werte von größter Wichtigkeit: Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Wille, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Kontrolle, Ziele, Gesetze, Kontinuität, Notwendigkeit, Verbindlichkeit, Treue, Grundsätze, Regeln, Analysieren, Stabilität, Pflicht, Dauer, Konsequenzen.

"Dauermenschen" sind sehr verlässlich, systematisch, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinzipientreu. Sie neigen aber auch dazu, manchmal langweilig, unflexibel, pedantisch und stur zu sein.

Die Wechselausrichtung

Für Menschen mit dieser Ausrichtung steht alles Neue und ständig Wechselnde im Vordergrund. Sie sind das Gegenteil der so genannten Dauermenschen. Alles, was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat, ist für sie sehr wichtig.

Sie suchen den Genuss, Charme, Kreativität, Temperament, Suggestion, Spontaneität, Risiko, Ideenreichtum, Dramatik und Begehren.

Diese Menschen sind neugierig, wünschen, suchen, lernen und leben gerne. Sie sind kreativ, einfallsreich, spontan und unterhaltsam. Sie können aber auch unzuverlässig, chaotisch, theatralisch, egozentrisch, geschwätzig und unsystematisch sein.

Die Grundausrichtungen lassen sich in ein Koordinatenkreuz einbinden. Es gibt dabei eine Raum- und eine Zeitachse. Die Zeitachse ist die Senkrechte mit den beiden Extremen Dauer und Wechsel. Die Raumachse ist die Waagrechte mit den Extremen von Distanz und Nähe. Raum und Zeit sind also die Kriterien, in denen Menschen sich im Umgang miteinander unterscheiden.

Jeder Mensch hat nicht nur eine Grundausrichtung, sondern ist ein Gemisch aus allen. Aber er besitzt Schwerpunkte. So kann seine Zusammensetzung z. B. aus 70 Prozent Nähe und 30 Prozent Distanz bestehen. Auf der Zeitachse hat er vielleicht jeweils 40 % Dauer und Wechsel. Daraus setzt sich dann das ungefähre Heimatgebiet zusammen.

Umgang mit schwierigen Gesprächspartnern

Der Vielredner
Auch bekannt in der Psychologie als Logorhoe

Do’s

Haken Sie in einer Atempause sofort ein und übernehmen Sie souverän die Gesprächsführung
Sprechen Sie ihn mit seinem Namen an
Passen Sie Ihre Gesprächsgeschwindigkeit an
Stellen Sie geschlossene oder Alternativ-Fragen
Führen Sie nach seiner Antwort auf Ihre Frage das Gespräch sofort weiter

Don’ts

Das Wort abschneiden, um die Gesprächsführung zu übernehmen
Abschalten statt zuzuhören
Offene Fragetechnik
Von einem Thema zum nächsten springen
Zulassen, dass die Zeit mit Unwichtigem vergeudet wird

Der Schweiger

Do’s

Stellen Sie eine Vertrauensbasis her. Zeigen Sie durch aktives Zuhören, dass Ihnen die Meinung Ihres Gegenübers wichtig ist.
Passen Sie Ihre Gesprächsgeschwindigkeit an
Locken Sie Ihren Gesprächspartner durch eine offene Fragetechnik aus der Reserve
Aktivieren Sie ihn, seine Meinung zu sagen, durch Formulierungen wie „Was ist aus Ihrer Sicht besonders wichtig?“
Geben Sie ihm Zeit, auf Ihre Frage zu antworten

Don’ts

Sein Schweigen mit eigenem Redefluss kompensieren
Ungeduldig oder unsicher werden
Geschlossene Fragetechnik
Einen von ihm begonnenen Satz selbst beenden

Der Besserwisser

Do’s

Stellen Sie ihm geschlossene oder Alternativ-Fragen
Bestätigen Sie ihn in seinen Ansichten
Geben Sie ihm das Gefühl, wichtig zu sein und ihn ernst zu nehmen
Halten Sie sich mit Ihren Ausführungen kurz und knapp um ihm nicht unnötig Anlass zu geben, Ihre Aussagen ausschweifend zu kommentieren

Don’ts

Einschränkende Formulierungen wie „Ja, aber ..“ oder „Nicht unbedingt“, ...
Ihn belehren wollen
Ihm ins Wort fallen

Der Zauderer

Do’s

Ermuntern Sie ihn, seine Meinung oder Vorbehalte zu äußern
Stellen Sie ihm klare, offene Fragen
Ermutigen Sie ihn zu einer Entscheidung durch eine klar abgegrenzte Auswahl
Zeigen Sie ihm Lösungen
Bestärken Sie ihn in seinen Entscheidungen
Fassen Sie die angesprochenen Punkte zusammen und geben Sie ihm dadurch einen besseren Überblick

Don’ts

Seine Vorbehalte übergehen
Unstrukturiert vorgehen
Immer wieder neue Aspekte ins Gespräch bringen
Auf eine schnelle Entscheidung drängen

Der Misstrauische


Do’s

Bauen Sie Vertrauen auf
Finden Sie heraus, was ihm wichtig ist
Argumentieren Sie logisch
Zeigen Sie Offenheit und absolute Seriosität

Don’ts

Suggestivfragen
Floskeln und Behauptungen, die sie nicht begründen können
Nicht genau zuzuhören
Versuchen, ihn schnell zu überzeugen

Umgang mit schwierigen Gesprächssituationen


Bei Konfrontationen und Provokationen durch den Gesprächspartner

Bewahren Sie Ruhe.

Bleiben Sie stets sachlich.

Fassen Sie kurz zusammen, was ihr Gegenüber gesagt hat. Das entschärft die Situation.

Lassen Sie andere Meinungen stehen.

Erklären Sie das genaue Ziel des Gespräches.

Deuten Sie z.B. auf Unterlagen, die mit dem Thema zu tun haben, über das Uneinigkeit herrscht. Dadurch schwächen Sie die Konfrontation ab und zeigen, dass es nicht darum geht, dass einer der beiden Gesprächspartner sich durchsetzt, sondern dass Sie gemeinsam über ein Thema sprechen.

Betonen und dramatisieren Sie die Unstimmigkeit bzw. den Einwand Ihres Gesprächspartners nicht. Aber übergehen Sie ihn auch nicht einfach. Schlagen Sie geschickt einen Bogen zurück zu einem positiven Fortgang Ihres Gesprächs.

Lassen Sie sich nie auf einen Streit ein.

Wenn Sie auf eine Frage keine Antwort wissen

Bieten Sie an, nach der Besprechung eines Themenblocks auf die Frage zurück zu kommen.

Oder: Bieten Sie an, sich zu informieren und die Antwort der Person zukommen zu lassen.

Oder: Geben Sie der Person einen Tipp, wo sie die Antwort auf ihre Frage finden kann.

Täuschen Sie keine fachliche Kompetenz vor - gestehen Sie ein, wenn Sie etwas nicht wissen.

Zerlegen Sie Ihre Antworten in Einzelschritte.
Beantworten Sie zunächst nur denjenigen Teil der Frage, bei dem Sie sich sicher fühlen und sparen Sie den Rest für später auf. Sie können damit rechnen, dass nicht nachgefasst wird oder Sie haben zumindest Zeit gewonnen und einen Teil kompetent beantwortet.
Wenn Sie nicht wissen, ob Sie Ihren Gesprächspartner erreichen

Stellen Sie offene Fragen, die Ihr Gegenüber leicht beantworten kann. Dies bringt Ihren Gesprächspartner am ehesten dazu, sich zu öffnen.

Fragen Sie ihn nach seinen Erfahrungen zu dem Thema.

Fragen Sie ihn, welchen Punkt er gerne noch genauer erklärt haben möchte.

Wenn Sie den Faden verlieren

Fassen Sie die bisher besprochenen Punkte zusammen oder wiederholen Sie den letzten Gedankengang

Stellen Sie Fragen

Zeigen Sie Unterlagen oder anderes Anschauungsmaterial.

Nehmen Sie einen Standortwechsel vor: z.B. Kaffeepause oder je nach Situation auch ist auch denkbar, Unterlagen im Nebenraum zu holen oder einen zweiten Gesprächspartner hinzuziehen oder kurz vorzustellen.

Machen Sie sich Notizen
So gewinnen Sie Zeit und können über die letzte Aussage im Gespräch nachdenken. Es macht immer einen guten Eindruck und wertet Ihren Gesprächspartner auf, wenn Sie zwischendurch etwas schriftlich fixieren.
Beispiele: „Darf ich mir noch vorab Folgendes notieren …?“
„Das möchte ich mir aufschreiben, denn …“

Schreiben Sie etwas auf ein Flipchart

Gehen Sie einfach zum nächsten Punkt über oder wechseln Sie ganz den Themenblock

Setzen Sie das Telefon ein, um etwas abzuklären
Je nach Situation können Sie z.B. ein Telefonat machen, um Ihrem Gesprächspartner möglichst schnell Informationen zu beschaffen.
„Ich möchte mich erkundigen, ob das Produkt schon nächste Woche ausgeliefert werden kann.“
„Ich möchte Herrn Meier bitten, uns noch Informationsmaterial zukommen zu lassen.“

Wenn Ihnen ein Fehler unterläuft

Fällt dies Ihrem Gesprächspartner nicht auf,
- übergehen Sie ihn einfach
- kommentieren oder betonen Sie ihn nicht

Fällt dies Ihrem Gesprächspartner auf:
- stehen Sie dazu
- versuchen Sie nicht, ihn verstohlen zu vertuschen

Denken Sie daran: kleine Fehler machen den Gesprächspartner sympathisch und menschlich

Charisma und souveräne Ausstrahlung

Körpersprache

Nehmen Sie eine aufrechte, natürliche Haltung ein.

Setzen Sie sich auf Ihrem Stuhl weder ganz zurückgelehnt hin, noch ganz vorne auf der Vorderkante des Stuhls.

Schauen Sie Ihren Gesprächspartner offen und direkt an. Vermeiden Sie, aus dem Fenster, an die Decke etc. zu schauen.

Wenn Sie Ihrem Gesprächspartner nur den Kopf zuwenden, den Körper aber etwas abwendet halten, kann dies ein Hinweis darauf sein, dass Sie innerlich desinteressiert sind.

Setzen Sie sich möglichst im rechten Winkel zu Ihrem Gesprächspartner und nicht ihm direkt Gegenüber. Dies kann konfrontativ wirken. Suchen Sie sich eine Position, in der Sie nicht zu weit von Ihrem Gesprächspartner entfernt sitzen.

Räumen Sie künstliche, zusätzliche Barrieren zwischen sich und Ihrem Gesprächspartner weg, wie z.B. unnötige Unterlagen, Gegenstände oder eine Kaffeekanne auf dem Tisch. Stellen Sie diese lieber seitlich auf den Tisch und nicht direkt zwischen sich und Ihren Gesprächspartner.

Vermeiden Sie es, an Ihrer Kleidung zu zupfen, mit Ihrer Brille zu fuchteln, an ihr zu kauen, sie zu reinigen oder sie ständig auf und abzusetzen.

Achten Sie darauf, keine nervösen Verlegenheitsgesten zu zeigen, wie z.B. mit dem Kugelschreiber zu spielen oder mit einem Bein zu wippen.

Setzen Sie Ihre Gestik bewusst, klar und ruhig zur Unterstreichung Ihrer Punkte ein.

Achten Sie auf eine lockere, offene Haltung der Hände und des Körpers.

Deuten Sie nicht mit dem Finger auf Ihren Gesprächspartner. Verwenden Sie stattdessen eine einladende Geste mit der ganzen Hand.

Verstecken Sie Ihre Hände nicht unter dem Tisch und halten Sie sich auch nicht krampfhaft an Ihren Unterlagen fest.

Stimme

Gehen Sie mit Ihrer Stimme am Satzende nach unten.

Achten Sie darauf, nicht zu hoch zu sprechen.

Sprechen Sie deutlich und nicht zu leise.

Achten Sie darauf, nicht zu schnell zu sprechen. Gerade bei Nervosität kann das passieren.

Machen Sie Pausen. Besonders vor und nach Punkten, die Sie betonen möchten.

Variieren Sie die Modulation in Ihrer Stimme:
- die Wort- und Satzmelodie
- die Betonung
- das Tempo

Wortwahl

Sprechen Sie ganz natürlich, wie auch sonst in Ihrem beruflichen Alltag.

Passen Sie Ihre Wortwahl Ihrem Gesprächspartner an.

Vermeiden Sie Fremdwörter und Fachbegriffe, die Ihrem Gesprächpartner nicht geläufig sind.

Vermeiden Sie Floskeln.

Formulieren Sie bildhaft und anschaulich.

Verwenden Sie keine Unterstellungen wie "Sie geben mir doch sicher Recht ..."

Vermeiden Sie Verallgemeinerungen wie "Sie kennen doch ..." oder
"Jeder hat doch schon einmal ...".

Statt "Das ist falsch, was Sie da sagen." oder "Passen Sie mal auf ..." formulieren Sie besser positiv und wertschätzend: "Ich kann Sie verstehen, ...", "Ein interessanter Gedanke ..."

Vermeiden Sie Füllwörter. Sprechen Sie stattdessen einfach bewusst langsamer und machen Sie Pausen.

Bilden Sie einfache, kurze und klare Sätze.

Kleidung

Ihre Kleidung sollte angepasst sein an die Gesprächssituation und an Ihren Gesprächspartner. Sind Sie viel förmlicher gekleidet als Ihr Gegenüber, schafft dies Distanz. Sind sie weniger gut gekleidet als Ihr Gesprächspartner, kann dies Ihre Wirkung in Bezug auf Souveränität und Kompetenz etwas einschränken.

Achten Sie darauf, dass nichts an Ihrer Kleidung oder Ihrem Schmuck Ihren Gesprächspartner ablenkt.

Wählen Sie Kleidung, in der Sie sich wirklich wohlfühlen.

14 Goldene Regeln für eine gute Kommunikation

Suchen Sie frühzeitig das Gespräch
Je früher Sie eine Sache ansprechen, die Sie belastet, desto schneller kann sie auch gelöst werden. So staut sich bei Ihnen auch gar nicht erst unnötige Frustration an.

Senden Sie bevorzugt Ich-Botschaften
So demonstrieren Sie Akzeptanz und Anerkennung, bestehen aber auch auf Ihren Bedürfnissen.

Vermeiden Sie Schuldzuweisungen
Denn dadurch fühlt sich Ihr Gesprächspartner angegriffen und sieht sich schnell veranlasst, sich zu verteidigen. Dies bringt Sie im Gespräch keinen Schritt weiter. Im Gegenteil: dadurch verhärten sich schnell die Fronten.

Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Gegenübers
Versuchen Sie, seine Situation nachzuvollziehen und zeigen Sie Verständnis für seine Bedürfnisse und die Schwierigkeiten, mit denen er zu tun hat.

Gehen Sie grundsätzlich vom guten Willen Ihres Gesprächspartners aus
Unterstellen Sie ihm nicht von vorneherein, sein Verhalten wäre absichtlich gegen Sie gerichtet. Oft hat Ihr Gesprächspartner logische Gründe für sein Verhalten, die Sie gar nicht kennen. Statt Böswilligkeit steckt manchmal nur Unwissenheit oder mangelnde Kommunikation dahinter.
Informieren Sie Ihren Gesprächspartner. Nur so hat er auch die Chance, zu einer positiven Veränderung beizutragen.

Trennen Sie zwischen Interessen und Positionen
Denken Sie lösungsorientiert. Finden Sie heraus, was in Ihrem beiderseitigen Interesse liegt. Sie müssen nicht in allen Punkten mit Ihrem Gesprächspartner übereinstimmen. Meinungsverschiedenheiten können oft als solche einfach auch stehen gelassen werden.

Zeigen Sie Akzeptanz
Akzeptieren und respektieren Sie Ihren Gesprächspartner als Person. Bedenken Sie: jeder Mensch ist die Summe seiner Erfahrungen, Erziehung, Gefühle, Ererbten und Gelerntem.

Suchen Sie nach Gemeinsamkeiten
Sobald Sie im Gespräch Gemeinsamkeiten in Ansichten, Wünschen oder Zielen feststellen, sollten Sie diese betonen. Dadurch erhöht sich auch die Bereitschaft Ihres Gesprächspartners, zusammen mit Ihnen eine Lösung zu finden.

Übernehmen Sie Verantwortung
Weisen Sie nicht alle Verantwortung kategorisch von sich, sondern
überprüfen Sie, wie groß Ihr eigener Beitrag an der Situation ist und gestehen Sie dies auch offen ein.

Bleiben Sie realistisch
Fordern und erwarten Sie keine grundlegenden Veränderungen im Verhalten Ihres Gegenübers. Schon kleine Schritte sind bei Verhaltensänderungen ein großer Erfolg. Versuchen Sie nicht, die gesamte Weltsicht des anderen zu ändern. Begnügen Sie sich mit einem Verhalten, dass Ihnen gegenüber akzeptabel ist.

Hören Sie Ihrem Gesprächspartner zu
Zeigen Sie echtes Interesse, seine Sichtweise kennen zu lernen, nehmen Sie ihn ernst und lassen Sie ihn ausreden.

Kommen Sie Ihrem Gesprächspartner entgegen
Seien Sie offen für Kompromisse. Suchen Sie nach einem gemeinsamen Nenner. Überlegen Sie, wie Sie auch selbst zu einer Lösung mit beitragen können.

Bleiben Sie sachlich
Achten Sie darauf, im Gespräch nicht emotional oder verletzend zu werden. Suchen Sie das Gespräch erst, wenn Sie bereit sind, sich sachlich mit dem Thema auseinander zu setzen.

Fragen Sie Ihren Gesprächspartner, welche Ideen und Vorschläge er hat. Seien Sie offen für neue Ideen. Versuchen Sie, zusammen mit ihm ein annehmbares Ergebnis für beide Seiten zu finden.

Glaubenssätze


Glaubenssätze sind Meinungen und Überzeugungen, die wir
aus bestimmten Erlebnissen oder Erfahrungen gebildet haben,
oder die wir von anderen Menschen übernommen haben.

Sie prägen unser Denken, Fühlen und Handeln.
Negative Glaubenssätze können uns daran hindern, positive
Erfahrungen zu machen.

Mit folgender Übung können Sie einige Ihrer Glaubensätze
aufdecken.

Suchen Sie dazu jeweils passende Ergänzungen bezogen auf
Ihr Corps:


♦ Ich habe....


♦ Ich sollte...


♦ Ich glaube bestimmt, dass...


♦ Ich bin...


♦ Schon immer ...


♦ Ich würde gerne...


♦ Ich brauche...


♦ Ich will auf keinen Fall...


♦ Ich denke...


♦ Ich darf....

Verändern von Glaubenssätzen

Finden Sie heraus, von was Sie überzeugt sind.

Überlegen Sie, ob diese Glaubenssätze für Sie positiv und förderlich sind, oder Sie behindern.

Hinterfragen Sie Ihre Glaubenssätze. Mögliche Fragen:

Was könnte eine andere Meinung dazu sein?
Wie könnte eine Situation aussehen, in der das nicht zutrifft?
Wie würde das genaue Gegenteil lauten?
Wie könnte ich das in 20 Jahren sehen?
Wer könnte eine andere Überzeugung haben?

Lernen Sie Glaubenssätze anderer Menschen kennen

Hinterfragen Sie Redewendungen, die Sie in Ihrem Umfeld häufig hören. Oft übernehmen wir solche Ansichten, ohne uns überhaupt darüber bewusst zu sein.

Glaubenssätze kann man nicht so ohne weiteres ablegen oder einfach ändern.
Dazu ist es nötig, andere, neue und positive Erfahrungen zu machen, die es einem ermöglichen, positive Glaubensätze zu entwickeln.

Suchen Sie in den Bereichen, in denen Sie Glaubenssätze
verändern möchten, nach Möglichkeiten, Neues
zu entdecken und betrachten Sie die Dinge auch einmal
von ganz anderen Blickwinkeln.

Das Riemann-Thomann-Modell:

Grundstrebungen des Menschen


Grundsätzlich lassen sich nach Fritz Riemann (1975) und Christoph Thomann (1988) vier gegensätzliche Grundausrichtungen des Menschen beobachten.

Alle vier Grundausrichtungen kommen in jedem Menschen in unterschiedlicher Ausprägung, sprich Intensität vor. Aber meistens sind zwei oder manchmal nur eine dieser Ausrichtungen maßgebend für das aktuelle Empfinden und Verhalten.

Diese Grundausrichtungen haben einen direkten Einfluss auf unser Kommunikations- und Beziehungsverhalten. Nachfolgend werden diese Grundausrichtungen in Reinkultur beschrieben.

Die Näheausrichtung

Folgende Dinge und Gefühle sind für Menschen mit einer ausgeprägten Nähebestrebung wichtig: Nähe zu anderen Menschen, Bindung, Zuneigung, Vertrauen, Sympathie, Mitmenschlichkeit, Geborgenheit, Zärtlichkeit und Harmonie.

Sie brauchen Wärme, Bestätigung, sind selbstlos bis zur Selbstaufgabe, haben soziale Interessen, können sich leicht mit anderen identifizieren und sich selbst vergessen. "Nähemenschen" sind kontaktfähig, teambereit, ausgleichend, akzeptierend und verständnisvoll.

Sie neigen aber auch zu Abhängigkeit, da sie ungern alleine sind. Sie haben eine Opfermentalität und sind aggressionsgehemmt.

Die Distanzausrichtung

Menschen mit dieser Ausrichtung wollen und brauchen genau das Gegenteil von dem, was Nähemenschen brauchen: Abgrenzung, Unverwechselbarkeit, Freiheit, Individualität, Eigenständigkeit, rationelles Denken und Handeln („bloß kein Gefühl“).

Sie wollen nicht beeinflusst werden. Sie suchen den Abstand und scheinen erst einmal niemanden zu brauchen. Sie wirken oft kühl und unnahbar. Die Vernunft ist ihnen sehr wichtig.

Erst wenn ihnen in einer Beziehung zu anderen ein hohes Maß an Freiheit und Rückzugsmöglichkeiten garantiert wird, lassen sie sich auf Gefühle und Nähe ein. Sie wollen nicht auf fremde Hilfe angewiesen sein und wirken oft bindungsängstlich und/oder unbeholfen im emotionalen Bereich.

Die Dauerausrichtung

Für Menschen mit einer Dauerausrichtung sind folgende Werte von größter Wichtigkeit: Zuverlässigkeit, Pünktlichkeit, Sparsamkeit, Wille, Verantwortung, Planung, Vorsicht, Kontrolle, Ziele, Gesetze, Kontinuität, Notwendigkeit, Verbindlichkeit, Treue, Grundsätze, Regeln, Analysieren, Stabilität, Pflicht, Dauer, Konsequenzen.

"Dauermenschen" sind sehr verlässlich, systematisch, gründlich, ordentlich, sie haben Organisationstalent und sind prinzipientreu. Sie neigen aber auch dazu, manchmal langweilig, unflexibel, pedantisch und stur zu sein.

Die Wechselausrichtung

Für Menschen mit dieser Ausrichtung steht alles Neue und ständig Wechselnde im Vordergrund. Sie sind das Gegenteil der so genannten Dauermenschen. Alles, was mit Leidenschaften, Reizen, Rausch und Phantasie zu tun hat, ist für sie sehr wichtig. Sie suchen den Genuss, Charme, Kreativität, Temperament, Suggestion, Spontaneität, Risiko, Ideenreichtum, Dramatik und Begehren.

Diese Menschen sind neugierig, wünschen, suchen, lernen und leben gerne. Sie sind kreativ, einfallsreich, spontan und unterhaltsam. Sie können aber auch unzuverlässig, chaotisch, theatralisch, egozentrisch, geschwätzig und unsystematisch sein.

Die Grundausrichtungen lassen sich in ein Koordinatenkreuz einbinden. Es gibt dabei eine Raum- und eine Zeitachse. Die Zeitachse ist die Senkrechte mit den beiden Extremen Dauer und Wechsel. Die Raumachse ist die Waagrechte mit den Extremen von Distanz und Nähe. Raum und Zeit sind also die Kriterien, in denen Menschen sich im Umgang miteinander unterscheiden.

Jeder Mensch hat nicht nur eine Grundausrichtung, sondern ist ein Gemisch aus allen. Aber er besitzt Schwerpunkte. So kann seine Zusammensetzung z. B. aus 70 Prozent Nähe und 30 Prozent Distanz bestehen. Auf der Zeitachse hat er vielleicht jeweils 40 % Dauer und Wechsel. Daraus setzt sich dann das ungefähre Heimatgebiet zusammen.


Feedback geben und empfangen


Ziele von Feedback:


Rückmeldung auf das eigenes Verhalten bekommen

Andere Sichtweisen kennen lernen

Schwierigkeiten können angesprochen und gelöst werden

Feedback ermöglicht, Verhaltensweisen zu verbessern, von anderen zu lernen und Lösungen zu finden

Effektivere Zusammenarbeit


Feedback geben:

Möglichst beschreibend, nicht bewertend
Geben Sie Ihrem Gegenüber eine möglichst konkrete Beschreibung seines speziellen Verhaltens und Ihrer Reaktion darauf.

nicht abwertend oder verletzend
Vermeiden Sie jede kritische Infragestellung seiner Person

Persönlich
"Ich ...." Statt: "Das ist ...."
Denken Sie dran, dass Sie Ihre eigene Wahrnehmung und Sichtweise Ihrem Gegenüber mitteilen.

Konkret, keine Verallgemeinerungen
Damit Ihr Gesprächspartner auch nachvollziehen kann, auf welche Situation sich Ihr Feedback genau bezieht.

Rechtzeitig
Zeitnah an dem Verhalten, das Sie beobachtet haben.

Den richtigen Zeitpunkt wählen
Wichtig ist, dass Ihr Gesprächspartner auch aufnahmebereit ist, wenn Sie ihm Feedback geben.

Im Einzelgespräch

Konstruktiv

Statt nur zu beschreiben, was Sie als negativ empfinden, ist es viel hilfreicher, wenn Sie äußern, was Sie sich wünschen würden. Bieten Sie ihm Verbesserungsvorschläge an.

Die Punkte ansprechen, bei denen auch die Möglichkeit zu einer Veränderung besteht

Offen und ehrlich

Nicht nur negativ
Sprechen Sie auch Punkte an, die Sie bei Ihrem Gegenüber besonders schätzen

Machen Sie sich vor dem Gespräch das Ziel Ihres Feedbacks noch mal klar

Versetzen Sie sich in die Lage Ihres Gesprächspartners
Denken Sie daran, auf welche Weise Sie gerne Feedback bekommen würden.

Feedback empfangen:

Den Feedbackgeber ausreden lassen

Nachfragen
Versuchen Sie zu verstehen, was der Feedbackgeber Ihnen sagen möchte und stellen Sie ruhig Verständnisfragen, wenn Sie sich nicht sicher sind.

Sich nicht persönlich angegriffen fühlen
Machen Sie sich klar, dass dies lediglich die individuelle Sicht des Feedbackgebers ist und er mit seiner Rückmeldung Ihnen seine eigene Wahrnehmung mitteilt.

Sich nicht rechtfertigen oder verteidigen
Überlegen Sie, in wie weit die Information für Sie hilfreich sein kann.
Sie entscheiden dann für sich, ob Sie die Sichtweise des Feedbackgebers teilen oder ob Sie sie einfach als dessen Meinung stehen lassen.

Akzeptieren Sie nicht unkritisch
Prüfen Sie das Feedback an Ihrem Verhalten in ähnlichen Situationen nach. Können Sie es bestätigen oder nicht?
Ist Ihnen Ähnliches schon einmal gesagt worden?

Zu schätzen wissen, dass der Feedbackgeber etwas anspricht, was ihm auffällt.

cg